Beratung von innen

Wie bereits angesprochen, ist die Beratung zur Entwicklung einer Schule von innen oft schwieriger als von außen, vor allem, weil es nahezu unmöglich ist, die Inhaltsebene (Interessenebene) von der Beziehungsebene zu trennen. Wenn Entwicklungsberatung trotzdem gelingen soll, müssen einige Rahmenbedingungen erfüllt sein, die diesen Prozess unterstützen.

Beratung im Team:

Das schulinterne Beratungsteam (oft nennt sich dieses Team «Steuergruppe», und es ist dann offensichtlich, welche der drei Beratungsfunktionen «informieren», «steuern» und «unterstützen» dominiert) braucht das Mandat des Kollegiums. So wie der individuelle Beratungsprozess freiwillig ist und in der Regel der Ratsuchende der Auftraggeber ist, sollte hier der Auftraggeber für diese Entwicklungsberatung die ganze Schule sein. An dieser Stelle wird besonders deutlich, dass Rollenunklarheiten und die hiermit verbundenen Schwierigkeiten in Bezug auf eine externe Beratung wesentlich geringer ausfallen. Das Team ( die Gruppe ) hat den Vorteil, dass die Vermischung von Inhalt und Beziehung relativiert werden kann. Die persönliche Betroffenheit eines Teammitgliedes kann durch die Distanz der anderen aufgefangen, relativiert und «neutralisiert» werden. Und das schulinterne Beratungsteam kann durch eine bewusste und zielorientierte Auswahl der Mitglieder Synergieeffekte schaffen und sich gegenseitig entlasten, während eine einzelne Person aus der Schule schnell überfordert und überlastet werden kann.

Eine tragfähige und realisierbare Vorstellung von der Zukunft der Schule:

Die «Vision» ist im eigentlichen Sinne der «Auftragsgegenstand». Das weiter unten vorgestellte und in den «Instrumenten für die Qualitätsentwicklung und Evaluation von Schulen (IQES)» ( Brägger / Posse 2007) auf gefaltete Wirkmodell kann die Basis für eine solche Leitvorstellung liefern, die sich schrittweise in Handlungspläne umsetzen lässt. Wobei der erste Schritt darin bestehen sollte, sich auf die Eckpunkte eines solchen tragfähigen Zukunftskonzeptes der eigenen Schule mit dem ganzen Kollegium - idealerweise auch unter Einbeziehung von Eltern, Schülerinnen und Schülern und externen Partnern (vorauslaufende oder weiterführende Schulen, Bildungs - und Ausbildungsstätten) - zu einigen. Gute Argumente für die Entwicklung der Schule in eine Richtung, wie sie oben skizziert ist, finden sich in den folgenden Kapiteln.

Organisations- und Moderationskompetenzen:

Dass Entwicklung «von alleine» läuft, ist nicht ganz von der Hand zu weisen, nur die Kontrolle über die Entwicklungsrichtung besteht in diesem Falle nicht. Um diese Kontrolle und Steuerung zu ermöglichen, müssen im Beratungsteam einige Kompetenzen vorhanden sein, die möglicherweise erst angebahnt werden müssen. Ender und Strittmatter ( 2006 ) beschreiben in ihrem «Diagnoseinstrument für ein Team - Portfolio» mehr als zwanzig solcher Kompetenzen (hier als «Rollen»), die für eine erfolgreiche Arbeit im Team hilfreich sein können, zum Beispiel «MethodikerIn (Unterrichtsmethoden, Medieneinsatz), ModeratorIn für Kollegiums - bzw. Gruppenprozesse, AnimateurIn und / oder LeiterIn von Projekten, Schulentwicklungen, StrategIn (Anlage wirksamer sozialer Prozesse, Einmischung in kantonale [kommunale, regionale, Ergänzung durch uns ] Vorgänge, Fachperson für Konfliktsituationen, Moderation, Ordnungshilfen, Mediation»6 usw.

Ressourcen wie personelle Unterstützung, materielle Ausstattung und ein Zeitbudget:

Die «Kompetenzfrage» lässt bereits die Ressourcenfrage anklingen. Wenn bestimmte, als notwendig erachtete Kompetenzen nicht in ausreichendem Maße vorhanden sind, wo und zu welchem Preis bekommt man sie her ? Eine Schule muss auch investieren, um Gewinn zu machen. Ein Teil der Ressourcen kann durch intelligente Strukturierung schulinterner Prozesse freigesetzt werden, ein weiterer Teil wird dadurch gewonnen werden müssen, dass bestimmte Aufgaben für den Zeitraum der Entwicklung hinten anstehen. Das setzt eine sorgfältige Planung voraus und die Entscheidung, was zu welchem Zeitpunkt wichtig und unverzichtbar ist und was aufgeschoben werden oder wegfallen kann.

Ein transparentes Kommunikationskonzept:

Beratung und auch Entwicklungsberatung ist immer interaktiv. Wenn sich eine Steuergruppe nur selbst berät und ihre Konzepte im «Giftschrank» lässt,7 entstehen Misstrauen und Widerstand. Parallel zu allen Überlegungen und Handlungsschritten gehört die Frage dazu, wer muss zu welchem Zeitpunkt worüber und durch wen informiert werden?

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6 Internationale Schulentwicklungsforschung, in : Schulmanagement Heft 3 / 1999, S. 13.

7 K. Doppler / C. Lauterburg, Change Management ( Wiesbaden 112005 ).